Definir a un buen jefe no es una tarea unívoca. Para algunos colaboradores, un liderazgo cercano puede traducirse en flexibilidad y confianza; para otros, la referencia clave es la claridad para ordenar tareas, corregir errores y sostener el ritmo del trabajo. En ese contraste se apoya la discusión que plantea el caso del liderazgo situacional: mantener un mismo estilo para todos puede parecer consistente, pero en la práctica suele producir fricciones, porque no todos los equipos requieren el mismo tipo de acompañamiento.
Rodolfo Díaz, fundador de Díaz Barriga Consultores, resume el problema con una observación directa: cuando a los jefes se les pregunta por su estilo, suelen responder que son “buena onda”, aunque no todos necesitan un jefe así. La frase apunta a una tensión frecuente en las organizaciones: el liderazgo amable no siempre equivale a un liderazgo eficaz, sobre todo cuando conviven perfiles con distinta experiencia, autonomía y motivación.
Ese desajuste se vuelve más visible en equipos con trayectorias muy distintas. No requiere el mismo seguimiento una persona recién egresada que un colaborador con más de 15 años de experiencia. Si la conducción no toma en cuenta esa diferencia, pueden aparecer problemas de comunicación, desgaste en la relación laboral y caída en el rendimiento. En ese escenario, ambos lados pueden terminar viendo al otro como un mal jefe o un mal colaborador, cuando el origen real del conflicto está en una mala lectura de necesidades.
La lectura del equipo importa más que el estilo fijo
Esther Alvarado, coach en liderazgo y desarrollo, sostiene que para entender un equipo con dificultades de desempeño o comunicación primero hay que identificar sus habilidades y motivaciones. Sobre esa base se apoya la teoría del liderazgo situacional, desarrollada por Paul Hersey y Ken Blanchard, que propone adaptar el estilo de conducción al nivel de desarrollo del colaborador y a las condiciones de cada momento. La lógica es pragmática: la misma instrucción, el mismo nivel de supervisión o la misma autonomía no producen resultados iguales en personas distintas.
El modelo distingue cuatro niveles. En el primero, M1, los colaboradores tienen poca madurez laboral, escasa experiencia o habilidades limitadas, por lo que requieren más orientación y motivación. En M2 ya existen conocimientos técnicos, pero el compromiso o la disposición siguen siendo bajos. En M3, la persona puede trabajar de forma autónoma, aunque conserva dudas y necesita seguimiento no permanente. En M4 se ubican quienes combinan experiencia, seguridad, motivación y responsabilidad, por lo que demandan menos supervisión directa.
La utilidad de esta clasificación no está en etiquetar personas, sino en reducir errores de gestión. Un mando que insiste en dirigir con detalle a un colaborador M4 puede generar sensación de control excesivo; en sentido contrario, dejar solo a alguien en M1 suele derivar en confusión y baja productividad. El principio de fondo es que la madurez profesional no es estática y que la conducción debe ajustarse a esa evolución.
Cuatro formas de conducir
A partir de ese diagnóstico, el liderazgo situacional propone cuatro estilos. El primero es dirigir o indicar: se explica qué hacer y cómo hacerlo, y resulta apropiado para niveles M1 y M2, así como para contextos de crisis o emergencia. El segundo es persuadir o explicar, más útil cuando hay capacidad técnica, pero falta compromiso; aquí el líder combina orientación sobre tareas con trabajo relacional y retroalimentación para recuperar confianza y motivación.
El tercer estilo es participar o apoyar, pensado para colaboradores con competencia alta, pero compromiso variable. En ese caso, el líder escucha, acompaña y facilita la participación en decisiones. El cuarto es delegar, reservado para personas con amplia experiencia y autonomía, a quienes se les asignan objetivos generales y margen para definir el método de trabajo.
Alvarado advierte que el balance entre estilos es indispensable, pero también lo es la flexibilidad. En términos organizacionales, eso implica abandonar la idea de que el liderazgo se mide solo por carisma o por cercanía y entenderlo como una capacidad de diagnóstico continuo. La necesidad de permanencia, propósito, autonomía o guía no es igual en todas las generaciones ni en todas las etapas de una carrera profesional. Esa lectura, más que cualquier fórmula rígida, es la que permite evitar choques innecesarios y construir equipos con menos ruido y más claridad operativa.
