La estrategia que Carlos Slim atribuye a la llegada de Telefónica a México contiene una lección que sigue siendo relevante para empresas de telecomunicaciones, tecnología, logística y consumo: frente a un rival con escala internacional, defender únicamente el mercado local puede ser insuficiente. La respuesta de sus compañías, según explicó en una entrevista realizada en Washington en diciembre de 2007, fue ampliar su presencia fuera de México para competir también en América Latina. No se trató, en su formulación, de una retirada ni de una guerra comercial centrada exclusivamente en precios, sino de modificar el terreno competitivo.
El planteamiento merece atención porque condensa una lógica empresarial concreta. Slim sostuvo que una compañía internacional puede “arrinconar” a un competidor que permanece limitado a un solo país, ya que dispone de ingresos, conocimiento operativo, proveedores y capacidad financiera repartidos entre varios mercados. América Móvil respondió adquiriendo o desarrollando operaciones en países como Argentina, Brasil, Perú, Colombia, Ecuador y Guatemala. La expansión buscaba reducir la asimetría de escala frente a Telefónica y, al mismo tiempo, diversificar las fuentes de crecimiento del grupo.
La escala cambia la naturaleza del conflicto
La idea central no es que toda empresa deba internacionalizarse cuando aparece un nuevo rival. La cuestión decisiva es si existe una diferencia estructural de escala. Un competidor multinacional puede sostener campañas comerciales agresivas durante más tiempo, negociar mejores condiciones con fabricantes, distribuir inversiones tecnológicas entre varias filiales y mover talento directivo de un país a otro. Una empresa concentrada en una sola geografía depende, en cambio, de la fortaleza de una economía, una regulación y una base de clientes.
En telecomunicaciones, esa diferencia ha sido particularmente visible. El despliegue de redes móviles, fibra óptica, centros de datos y espectro radioeléctrico exige inversiones iniciales muy elevadas, mientras que buena parte de los costos marginales disminuye conforme crece el número de usuarios. La escala no elimina las restricciones regulatorias ni asegura rentabilidad, pero sí permite repartir costos de tecnología, compras y desarrollo de productos. La expansión latinoamericana de América Móvil debe leerse dentro de ese marco: era una respuesta a la competencia, pero también una forma de aprovechar economías de escala en una industria intensiva en capital.
El caso de Brasil ilustra el valor y la dificultad de esa apuesta. Se trata del mayor mercado de telecomunicaciones de América Latina, con una población superior a 200 millones de habitantes y un entorno competitivo históricamente complejo. Entrar allí ofrece volumen, pero también demanda inversiones sostenidas, adaptación regulatoria y capacidad para competir contra operadores globales y grupos nacionales. Slim relató que comenzaron con una operación pequeña antes de ampliar su presencia. Esa secuencia revela una decisión menos improvisada de lo que sugiere la fórmula “ir donde están ellos”: la internacionalización eficaz suele ser gradual, con aprendizaje operativo antes de comprometer capital a mayor escala.
Competir fuera no equivale a escapar
Una interpretación superficial podría concluir que expandirse a otros países es una manera de evitar la competencia doméstica. Los hechos apuntan en sentido contrario. Salir de México no eliminó la rivalidad con Telefónica ni con otros operadores; trasladó parte de esa rivalidad a múltiples mercados y obligó a las empresas de Slim a competir con reglas, monedas, consumidores y reguladores distintos. La estrategia elevó la complejidad administrativa y financiera, pero también redujo la dependencia de un único frente.
Este es el primer elemento que suele subestimarse: la internacionalización funciona como una forma de diversificación competitiva. Cuando los ingresos proceden de varios países, una crisis local, un cambio regulatorio adverso o una pérdida de participación en un mercado no necesariamente comprometen el conjunto del grupo. A cambio, la empresa se expone a nuevos riesgos: devaluaciones, controles de precios, cambios tributarios, inestabilidad política y dificultades para integrar compañías adquiridas. La escala protege frente a ciertos golpes, pero introduce otros.
La experiencia latinoamericana demuestra que ese equilibrio no es teórico. La región combina mercados de gran tamaño con alta volatilidad cambiaria, marcos regulatorios heterogéneos y ciclos políticos que pueden alterar condiciones de inversión. Para un operador de telecomunicaciones, la rentabilidad reportada en dólares puede caer aunque aumente la cantidad de clientes, simplemente por la depreciación de una moneda local. Por eso, la expansión regional sólo genera una ventaja duradera si va acompañada de disciplina financiera, gestión de deuda, cobertura cambiaria y capacidad de inversión constante.
Comprar o construir: la decisión depende del precio
La segunda idea relevante de Slim es su rechazo a una receta única para entrar a un nuevo mercado. En la entrevista señaló que una empresa puede comprar una operación existente cuando el precio es favorable o, alternativamente, adquirir una licencia y construir desde cero. La diferencia parece obvia, pero contiene una advertencia importante para empresas y fondos de inversión: adquirir un activo no es necesariamente mejor que desarrollar uno, incluso cuando la compra permite acceder de inmediato a clientes e infraestructura.
Una adquisición ofrece velocidad, marca, redes comerciales, personal y relaciones ya construidas. También puede arrastrar pasivos, tecnologías obsoletas, conflictos laborales, deuda o una cultura corporativa difícil de integrar. Construir una operación desde cero da mayor control sobre procesos y sistemas, pero exige más tiempo, una red de distribución propia y la creación de confianza entre consumidores. En sectores regulados, además, la licencia no garantiza que el negocio alcance una escala viable; todavía hay que conseguir clientes, invertir en infraestructura y sostener pérdidas iniciales.
La lógica de “todo depende” adquiere mayor importancia en un ciclo de altas valuaciones tecnológicas. Cuando los activos se encarecen por expectativas de crecimiento, comprar puede significar pagar por resultados futuros que todavía no existen. En esos casos, el crecimiento orgánico puede ser más eficiente, aunque sea más lento. Por el contrario, cuando una crisis reduce el valor de activos sólidos, una compra puede ofrecer una plataforma de entrada difícil de replicar. Slim vincula así la estrategia competitiva no sólo con ambición geográfica, sino con precio, oportunidad y capacidad de ejecución.
Reinversión frente a la obsesión trimestral
El tercer componente de su visión es la reinversión. Slim sostuvo que los recursos generados por un negocio deben fortalecer sus operaciones y que las decisiones de inversión deben tomarse con horizonte de largo plazo. En industrias con grandes requerimientos de infraestructura, esta postura tiene efectos concretos. Las redes de telecomunicaciones no se actualizan únicamente cuando aparece una crisis: requieren inversión continua para ampliar cobertura, mejorar capacidad, migrar tecnologías y responder al crecimiento del tráfico de datos.
La competencia actual refuerza esa lógica. El tránsito desde redes móviles tradicionales hacia 4G, 5G, fibra al hogar, servicios en la nube e inteligencia artificial está elevando la exigencia de capital. Un operador que prioriza dividendos o reducción de costos a corto plazo por encima de la modernización puede conservar margen financiero durante un tiempo, pero arriesga calidad de servicio y pérdida de clientes. La reinversión no garantiza éxito, aunque evita que la empresa llegue tarde a los cambios tecnológicos.
Existe, sin embargo, una tensión legítima. Los accionistas minoritarios pueden cuestionar una política de reinversión permanente si no se traduce en retornos transparentes y medibles. Los consumidores, por su parte, no obtienen beneficios automáticos porque una compañía invierta más; necesitan mejores precios, cobertura, velocidad y atención. La disciplina de capital debe evaluarse con indicadores verificables: crecimiento de usuarios, reducción de fallas, cobertura rural, calidad de red, generación de flujo de caja y niveles de endeudamiento. Sin esas métricas, el argumento de largo plazo puede convertirse en una justificación para inversiones poco rentables o excesivamente concentradas.
Una estructura simple, pero con poder concentrado
Slim también defendió organizaciones con pocos niveles jerárquicos y directivos cercanos a la operación. La premisa es razonable: cuanto más lejos esté la alta dirección de clientes, trabajadores, fallas técnicas y decisiones comerciales, más lenta puede ser la respuesta. En empresas de gran tamaño, una estructura simple puede acelerar la ejecución y reducir burocracia. La participación activa del director y del presidente, según su descripción, busca que quienes toman decisiones conozcan los problemas reales de la industria.
Pero esta filosofía tiene una discusión pendiente. La agilidad operativa puede convivir con una concentración excesiva de poder si los controles corporativos, los consejos independientes y los mecanismos de rendición de cuentas son débiles. En conglomerados diversificados, una estructura aparentemente sencilla no necesariamente significa decisiones transparentes para inversionistas, trabajadores, reguladores o clientes. El reto consiste en diferenciar entre una organización eficiente y una gobernanza que depende demasiado de una figura central.
Para los empleados, la cercanía de la dirección puede facilitar decisiones rápidas y una mejor comprensión de necesidades operativas. También puede aumentar la presión por resultados, especialmente durante procesos de integración regional o reducción de costos. Para proveedores pequeños, la escala de un gran grupo representa acceso a contratos voluminosos, pero también mayor dependencia de un comprador con fuerte poder de negociación. Y para los reguladores, una empresa más grande y eficiente puede ampliar infraestructura, aunque simultáneamente exige vigilancia para evitar prácticas que limiten la competencia efectiva.
El consumidor no siempre gana por igual
La frase de Slim, “la competencia es un estímulo”, contiene una verdad comprobable en numerosos mercados: la entrada de nuevos rivales suele acelerar inversiones, promociones, innovación y mejoras en el servicio. La propia expansión internacional de sus empresas puede entenderse como evidencia de que el desafío de Telefónica impulsó decisiones que quizá habrían tardado más en un mercado menos disputado. La rivalidad obliga a comparar costos, procesos y calidad frente a referencias externas.
Sin embargo, el efecto sobre los consumidores depende de la estructura del mercado. Si la competencia termina en una concentración elevada, las ventajas iniciales pueden perder fuerza con el tiempo. En telecomunicaciones, las barreras de entrada son altas por la necesidad de espectro, infraestructura, permisos y capital. Por ello, la presencia de varios nombres comerciales no siempre equivale a rivalidad intensa. Las autoridades deben observar tarifas, condiciones de interconexión, compartición de infraestructura, cobertura territorial y poder de mercado, no sólo contar el número de operadores.
El debate es especialmente sensible en México, donde América Móvil ha tenido un peso histórico relevante y ha enfrentado regulación asimétrica derivada de su posición preponderante en telecomunicaciones. Desde la perspectiva empresarial, reglas adicionales pueden limitar capacidad de inversión o generar desventajas frente a nuevos competidores. Desde la perspectiva regulatoria, esas medidas buscan impedir que una posición dominante reduzca las opciones del consumidor. Ambas visiones contienen intereses legítimos, pero el criterio final debe ser si el mercado ofrece precios competitivos, calidad creciente y condiciones reales para la entrada o expansión de rivales.
Prepararse en los años favorables
La referencia de Slim a los años de “vacas gordas” y “vacas flacas” añade una dimensión anticíclica a su estrategia. Durante los periodos favorables, las empresas deben capitalizarse y acelerar su desarrollo para no verse obligadas a despedir personal o cancelar inversiones cuando llega una crisis. Es una postura que contrasta con modelos empresariales que elevan deuda, distribuyen recursos de manera agresiva o posponen inversiones mientras las condiciones son favorables.
La pandemia, la inflación global, las alzas de tasas de interés y la volatilidad cambiaria mostraron el valor de balances sólidos. Las empresas que entran a una desaceleración con liquidez, vencimientos manejables y activos modernos pueden invertir cuando los competidores se repliegan. Pero la fórmula también requiere matices: acumular capital sin asignarlo productivamente puede reducir innovación y perjudicar el retorno de los accionistas. La preparación no consiste sólo en guardar recursos; exige identificar dónde una inversión durante la crisis puede crear una ventaja durable.
El siguiente rival puede no ser una telefónica
La lección de 2007 debe adaptarse a un mercado que ha cambiado radicalmente. El competidor actual de una empresa de telecomunicaciones no siempre es otro operador móvil. Plataformas digitales, proveedores de nube, empresas de satélites de órbita baja, fabricantes de dispositivos, gigantes de contenido y fintechs compiten por partes distintas de la relación con el cliente. Un operador puede conservar la red, pero perder valor si terceros controlan los servicios, los datos, la publicidad, los pagos o la experiencia digital.
En este nuevo escenario, “ir donde está el rival” ya no significa necesariamente comprar activos en otro país. Puede implicar desarrollar infraestructura de nube, cerrar alianzas para conectividad satelital, invertir en ciberseguridad, ofrecer soluciones empresariales y participar en ecosistemas digitales regionales. La escala geográfica seguirá siendo importante, pero la escala tecnológica y de datos será igualmente decisiva. Las empresas que sólo acumulen usuarios sin construir capacidades digitales corren el riesgo de convertirse en proveedores de conectividad con márgenes cada vez más presionados.
La estrategia de Carlos Slim conserva vigencia porque identifica una realidad básica: la competencia no se enfrenta únicamente protegiendo una posición adquirida. Se responde ampliando capacidades, invirtiendo antes de que la presión sea irreversible y midiendo el desempeño contra estándares más altos que el rival inmediato. El riesgo está en convertir esa idea en una justificación automática para crecer. La expansión crea fortaleza cuando mejora eficiencia, innovación y servicio; se vuelve una vulnerabilidad cuando persigue tamaño sin rentabilidad, concentra demasiado poder o ignora que el próximo desafío puede llegar desde una tecnología, y no desde una frontera.
