La Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) reportó un avance relevante en uno de los problemas más sensibles de la sanidad pública: entre enero y julio de 2026 resolvió 56.678 casos asociados con la lista de atención quirúrgica y redujo en 52.713 personas el rezago histórico acumulado. El número de pacientes pendientes pasó de 195.700 al inicio del año a 142.987 en julio, una disminución del 26,9%.
La cifra más simbólica es la eliminación de los casos quirúrgicos cuyo ingreso a la lista se produjo antes de 2019. La institución aseguró haber atendido a los últimos 56 pacientes que permanecían en esa condición. También informó una caída del 57,7% entre quienes esperaban desde 2021 o años anteriores: ese grupo pasó de 3.267 a 1.382 personas.
Sin embargo, los datos requieren una lectura más cuidadosa que la simple celebración de una reducción porcentual. Resolver 56.678 casos y disminuir el rezago en 52.713 no significa que la diferencia sea un error: refleja que durante el mismo periodo ingresaron nuevos pacientes, que algunos registros fueron actualizados y que la lista funciona como un inventario móvil. El resultado muestra capacidad de producción, pero también confirma que la presión sobre el sistema no desaparece cuando se atienden los casos más antiguos.
La primera victoria es contra el tiempo acumulado
La antigüedad de una lista de espera no es un dato administrativo menor. En cirugía, el paso del tiempo puede agravar el dolor, limitar la movilidad, deteriorar la visión, aumentar la dependencia de familiares o convertir una intervención programada en una urgencia. Por ello, retirar de la lista los casos anteriores a 2019 tiene una importancia clínica y política que supera el tamaño relativamente reducido de ese grupo.
La estrategia de la CCSS, según explicó su presidenta ejecutiva, Mónica Taylor Hernández, busca priorizar a quienes llevan más tiempo esperando y no únicamente elevar el número bruto de procedimientos. Esa distinción es fundamental. Un hospital puede aumentar su actividad atendiendo procedimientos sencillos y recientes, mientras los casos más complejos permanecen bloqueados durante años. La reducción del rezago histórico indica, al menos en principio, una decisión de concentrar recursos en pacientes que habían quedado atrapados en el sistema.
El avance también ofrece una señal de recuperación institucional después de años en los que las listas se alimentaron de la combinación de demanda creciente, interrupciones operativas, limitaciones de personal y dificultades para coordinar quirófanos, camas, especialistas y diagnósticos previos. Pero no permite concluir todavía que los tiempos de espera actuales sean aceptables. El universo pendiente sigue siendo de 142.987 personas, una magnitud capaz de reproducirse si la entrada de nuevos casos supera la capacidad ordinaria de resolución.
El dato decisivo no es solo cuánto se opera
Durante el primer semestre de 2026, la CCSS contabilizó 97.244 intervenciones quirúrgicas, de las cuales 56.442 correspondieron a personas registradas en la lista de atención quirúrgica. En otra medición, la red hospitalaria reportó 98.827 procedimientos quirúrgicos. Las diferencias probablemente responden a universos estadísticos distintos, pero ponen de relieve un asunto central: la transparencia de las métricas será tan importante como el volumen de actividad.
Si el objetivo es evaluar la gestión, la institución debería publicar de manera periódica una ficha homogénea que distinga cirugías, procedimientos, pacientes atendidos, casos cerrados administrativamente, cancelaciones, reingresos y nuevos pacientes incorporados. Sin esa separación, el debate público queda expuesto a confusiones: una intervención no siempre equivale a un paciente, un procedimiento no necesariamente resuelve el motivo original de la espera y la depuración de un registro no es equivalente a una atención médica.
Esta es la primera conclusión de fondo: la CCSS está pasando de una lógica centrada en producción a otra que intenta combinar producción y calidad del dato. Es un cambio necesario porque las listas de espera no son únicamente una cola de pacientes; son también un sistema de información que determina prioridades, asigna recursos y permite exigir responsabilidades. Cuanto menos confiable sea el registro, más difícil resulta saber si la reducción representa una mejora clínica real o una corrección administrativa.
Oftalmología concentra el mayor alivio
Cinco especialidades prioritarias redujeron en conjunto 39.671 casos pendientes. Oftalmología registró la mayor caída, con 14.610 personas menos y una reducción del 41,6%. Le siguieron ginecología, con 32,2%; urología, con 24,8%; ortopedia, con 17,7%; y cirugía general, con 15,6%.
La concentración del resultado en estas áreas tiene una explicación operativa. Algunas intervenciones oftalmológicas, como las relacionadas con cataratas, pueden organizarse mediante circuitos estandarizados y producir un impacto visible en poco tiempo. Pero el éxito en una especialidad no se puede trasladar automáticamente a otras. Ortopedia y cirugía general suelen enfrentar casos de mayor complejidad, necesidad de implantes, rehabilitación, disponibilidad de camas y evaluación preoperatoria. La reducción porcentual puede ser más lenta aunque el beneficio individual de cada cirugía sea elevado.
Para los pacientes, el efecto más inmediato es una menor espera para recuperar funciones básicas y reincorporarse a la vida laboral o familiar. Para los hospitales, en cambio, las jornadas concentradas pueden generar una factura posterior: controles, complicaciones, rehabilitación y nuevas consultas. La productividad quirúrgica solo será sostenible si la red tiene capacidad para acompañar al paciente antes y después del procedimiento.
La tecnología puede limpiar la lista, no sustituir la decisión clínica
La CCSS también informó avances en consulta externa y diagnóstico. El rezago histórico de consultas especializadas cayó 28,4%, de 144.537 a 103.556 casos. En radiología e imágenes médicas, el tiempo promedio de espera bajó de 220 a 194 días, mientras que en gastroenterología se redujo en 28 días el promedio para realizar colonoscopias.
En este contexto aparece CLEO, una herramienta basada en inteligencia artificial utilizada inicialmente en el Hospital Rafael Ángel Calderón Guardia. El sistema contacta a pacientes, actualiza información y detecta registros que requieren confirmación. La CCSS ha aclarado que no elimina personas automáticamente, una precisión indispensable cuando una baja de la lista puede interpretarse como una atención resuelta.
El potencial de CLEO está en liberar a funcionarios de tareas repetitivas y localizar rápidamente teléfonos desactualizados, duplicidades o pacientes que ya recibieron atención en otro establecimiento. No obstante, la automatización introduce riesgos concretos. Una persona puede no responder por cambiar de número, carecer de conectividad, estar hospitalizada o no comprender el mensaje recibido. Convertir el silencio en una señal de desistimiento sería una forma de exclusión estadística, no una solución sanitaria.
La segunda conclusión es que la digitalización puede mejorar la gestión únicamente si incorpora salvaguardas: varios intentos de contacto, canales presenciales, intérpretes cuando sean necesarios, auditorías aleatorias y revisión humana antes de cerrar un caso. La calidad del registro debe medirse no solo por cuántos pacientes salen de la lista, sino por cuántos fueron efectivamente ubicados, reevaluados y derivados a una atención apropiada.
Producción extraordinaria: una herramienta eficaz con límites
Entre noviembre de 2025 y abril de 2026, las jornadas extraordinarias permitieron realizar 21.643 consultas externas, 25.698 procedimientos y 10.326 cirugías, para un total de 57.667 atenciones adicionales. Estas modalidades explican una parte importante del esfuerzo para reducir el rezago y muestran que existe capacidad instalada que puede activarse fuera de la programación ordinaria.
El problema es que una jornada extraordinaria no equivale a una reforma estructural. Puede resolver un volumen acumulado en el corto plazo, pero depende del pago al personal, de la disponibilidad de equipos, de la apertura de salas, del suministro de insumos y de la disposición de profesionales a trabajar fuera del horario habitual. Si se convierte en el mecanismo permanente para sostener la producción, aumenta el riesgo de fatiga, ausentismo y errores clínicos.
El modelo de “pago por resultados” anunciado por la institución merece una vigilancia particular. Vincular incentivos con casos resueltos puede acelerar la actividad, pero también generar selección de pacientes fáciles, fragmentación de procedimientos o presión para cerrar registros antes de completar el proceso asistencial. Los indicadores deberían incluir complejidad, oportunidad, cancelaciones, complicaciones, satisfacción del paciente y continuidad del tratamiento, no solo cantidad de operaciones.
La mirada de los pacientes no coincide siempre con la estadística
Para la dirección de la CCSS, la caída del rezago demuestra una mayor capacidad institucional. Para el personal médico y de enfermería, el resultado puede reconocer esfuerzos acumulados, pero también revelar la intensidad de una operación sostenida con recursos limitados. Los sindicatos y organizaciones de pacientes probablemente observarán dos asuntos: si la reducción se mantiene en los hospitales con mayores demoras y si los nuevos ingresos no terminan reconstruyendo la misma cola.
Hay además una diferencia entre disminuir el número de personas esperando y reducir el tiempo que cada paciente debe soportar. Una lista puede bajar porque se atienden muchos casos antiguos, mientras quienes ingresaron recientemente enfrentan todavía meses o años de espera. Por eso, la CCSS debería divulgar medianas y percentiles de espera por especialidad, hospital, procedimiento, región y nivel de prioridad clínica. El promedio nacional puede ocultar desigualdades territoriales muy pronunciadas.
La discusión también involucra al sector privado. Cuando la red pública no responde oportunamente, las familias con recursos recurren a clínicas particulares, préstamos o seguros complementarios. Quienes no pueden pagar permanecen en la espera, lo que transforma un problema operativo en una brecha de clase. Una reducción general del 26,9% será socialmente insuficiente si no mejora de forma comparable el acceso de las regiones periféricas y de los hogares más vulnerables.
El segundo semestre definirá si el avance es sostenible
La CCSS proyecta para 2026 alrededor de 6,84 millones de atenciones en emergencias, 11,3 millones de consultas médicas externas, 334.926 egresos hospitalarios y cerca de 198.000 procedimientos quirúrgicos. Son metas ambiciosas, especialmente porque deben convivir con el flujo diario de nuevos pacientes, el envejecimiento de la población y el aumento de enfermedades crónicas que demandan intervenciones complejas.
La evolución futura dependerá de cinco factores: la capacidad de convertir las jornadas extraordinarias en mejoras permanentes de programación; la estabilidad del personal especializado; la disponibilidad de quirófanos y camas; la precisión de los registros; y la velocidad con que se resuelvan diagnósticos y consultas previas a la cirugía. Si uno de esos eslabones falla, el sistema puede operar mucho y aun así mantener largas esperas.
El riesgo más inmediato es el rebote. Después de una campaña intensiva, la producción puede caer mientras se acumulan nuevos casos, se agota el personal o se retrasan los controles posoperatorios. Otro riesgo es que la depuración administrativa produzca una reducción aparente sin disminuir la necesidad médica. Y existe un tercer peligro: que la presión por cumplir metas incentive decisiones orientadas al indicador antes que al paciente.
El avance anunciado es real y significativo, sobre todo por haber eliminado los casos quirúrgicos anteriores a 2019 y reducido de manera marcada la espera más antigua. Pero su valor definitivo dependerá de si la CCSS consigue institucionalizar lo aprendido: planificar con datos confiables, priorizar según necesidad clínica, publicar métricas comparables y asegurar seguimiento después de la intervención. La prueba no será únicamente cuántas personas salen de la lista en 2026, sino cuántas dejan de entrar en una espera prolongada durante los años siguientes.
