Después de casi una década construyendo negocios en el país, un emprendedor sostiene que desarrollar una empresa en la Argentina exige tomar decisiones de manera permanente y adaptarse a cambios en los costos, la competencia y los hábitos de consumo. Según su experiencia, una buena idea es apenas el punto de partida: para sostener un negocio también hacen falta una identidad definida, equipos sólidos y capacidad de revisar lo que funcionaba.
El empresario llegó a la Argentina sin experiencia en gastronomía. Su primera formación comercial había comenzado en Venezuela, donde a los 24 años desarrolló un complejo con tres canchas de fútbol 5. Esa experiencia le permitió comprender que administrar un negocio no consiste únicamente en observar los números, sino también en entender al cliente, formar equipos y lograr que quienes eligen una propuesta quieran regresar.
La gastronomía se convirtió luego en el ámbito donde puso a prueba esas ideas. La actividad combina una competencia intensa con márgenes estrechos. En las categorías que muestran buenos resultados suelen aparecer rápidamente nuevas propuestas, mientras que la disponibilidad de productos similares reduce la capacidad de diferenciarse únicamente por los ingredientes.
En ese contexto, la identidad y la experiencia comenzaron a ocupar un lugar central. Cuando distintas marcas pueden ofrecer buena carne, buen pan o materias primas de calidad, el producto por sí solo deja de ser suficiente. La diferencia, según el empresario, también depende de aquello que una marca representa para su público.
La apuesta por una categoría competitiva
Con esa perspectiva decidió volver a apostar por las hamburguesas, uno de los segmentos más disputados de Buenos Aires. De esa decisión nació BARDO, un proyecto basado en la idea de que innovar no siempre implica crear algo que nunca existió. En mercados saturados, explicó, la innovación puede consistir en tomar un producto conocido y trabajar de manera constante para hacerlo mejor.
La experiencia también modificó su forma de entender el crecimiento. Abrir más locales y sumar puntos de venta no es necesariamente la mejor decisión para una empresa. Antes de expandirse, considera necesario comprobar que el concepto funciona, que puede conservar su identidad y que existe una estructura capaz de acompañar el desarrollo.
Esa estructura no depende solo del capital. Durante una etapa de su trayectoria, reconoció haber cometido el error de querer controlar cada tarea, revisar todas las decisiones y participar en todos los procesos. Con el tiempo entendió que un emprendimiento no puede crecer de manera real si depende de una sola persona. Delegar, incorporar talento y aceptar otras miradas permite construir una empresa que pueda continuar más allá de quien tuvo la idea inicial.
Para el empresario, la incertidumbre del mercado también obliga a desarrollar capacidades concretas. Los cambios pueden exigir una reacción rápida, la competencia puede empujar a definir una personalidad propia y las nuevas preferencias de los consumidores pueden abrir oportunidades. Por eso no identifica un momento perfecto para emprender: siempre habrá costos que recalcular, variables que generen dudas o competidores que aparezcan de manera inesperada.
