En la industria del petróleo y el gas, una demora logística puede resultar más costosa que una diferencia significativa en el precio de compra. “Lo más caro es el pozo petrolero parado”, resume Gastón, un profesional con experiencia en supply chain, para describir una regla que distingue al sector de otras actividades industriales: el abastecimiento se evalúa, ante todo, por su capacidad de entregar el insumo correcto, en la cantidad requerida y en el momento exacto.
La prioridad no implica ignorar los costos. Significa ordenarlos dentro de una ecuación más amplia, en la que una pieza faltante, un transporte retrasado o un trámite aduanero inconcluso pueden detener una operación completa. Por eso, la competitividad de una empresa no depende únicamente de cuánto paga por un producto, sino de si puede garantizar que ese producto estará disponible cuando la producción lo necesite.
La entrega a tiempo se convirtió en el primer indicador
El crecimiento del sector durante los últimos seis u ocho años elevó la exigencia sobre toda la cadena de abastecimiento. La expansión de la producción de gas y combustibles, tanto para atender la demanda interna como para abrir mercados externos, obligó a coordinar con mayor precisión las compras, el comercio exterior, el almacenamiento y el transporte.
Ese proceso también se refleja en la disminución de los cortes de gas. La mejora no responde solamente a una mayor capacidad productiva: detrás existe una infraestructura logística y operativa que debe sostener el flujo desde el pozo hasta el suministro final. Cada eslabón tiene que trabajar con el mismo objetivo. Si compras consigue un insumo, pero la importación se demora; si el material llega, pero no hay transporte; o si el camión no cumple el plazo previsto, el resultado final es el mismo: la operación pierde continuidad.
La dependencia de proveedores internacionales agrega otra capa de complejidad. Actualmente, entre el 60% y el 70% de las materias primas e insumos directos puede provenir del exterior. El mercado de referencia dejó de ser exclusivamente local: las compañías comparan alternativas en Argentina, India, China y otros países en busca de una combinación adecuada de precio, calidad y disponibilidad.
Una cadena global que no puede depender de un solo punto
La apertura internacional ofrece ventajas evidentes, pero también expone a las empresas a riesgos que no controlan de manera directa. Una interrupción en una ruta marítima, un conflicto geopolítico, una restricción comercial o una modificación en los plazos de entrega puede alterar el abastecimiento de una planta situada a miles de kilómetros del proveedor.
Por esa razón, en el sector se aplica una lógica cercana al 70-30. Se procura adquirir la mayor parte de los productos en los mercados más competitivos, aunque estén lejos, pero se conserva aproximadamente un 30% de proveedores regionales o cercanos. Esa proporción funciona como una reserva operativa: puede ser más costosa en condiciones normales, pero reduce la vulnerabilidad cuando el circuito internacional se interrumpe.
La diversificación, sin embargo, no consiste simplemente en acumular proveedores. Requiere homologar calidades, verificar capacidades, anticipar plazos y mantener alternativas listas para activarse. El verdadero valor de una segunda fuente aparece cuando la primera falla y la empresa puede responder sin detener la producción ni improvisar decisiones críticas.
Importar temporalmente para producir y exportar
Dentro de esta estructura, las importaciones temporales cumplen una función estratégica. Permiten ingresar materiales que serán procesados localmente y luego enviados al exterior sin que se los considere destinados de manera definitiva al mercado interno. Un ejemplo es el acero importado desde China, utilizado para fabricar un producto que posteriormente se exporta a Estados Unidos.
El régimen evita el pago de derechos de importación cuando se acredita que el material volverá a salir del país incorporado a una operación de exportación. La herramienta mejora la ecuación financiera del negocio, pero su alcance va más allá del ahorro aduanero: permite que las empresas industriales piensen su cadena en función de clientes globales y no solo de la demanda doméstica.
Las oportunidades de exportación vinculadas con acuerdos comerciales, como el firmado con la Unión Europea, pueden ampliar ese horizonte. No obstante, para aprovecharlas se necesita previsibilidad. Un mercado externo no se conquista únicamente con un producto competitivo; también exige capacidad de respuesta, trazabilidad, documentación correcta y cumplimiento sostenido de los plazos.
El cambio empieza cuando la cadena se piensa desde el cliente
La diferencia entre abastecer a oil & gas y abastecer a una industria manufacturera tradicional aparece con mayor claridad cuando se observa el costo de la interrupción. En una fábrica, un retraso puede afectar un turno o modificar el programa de producción. En una operación petrolera, puede comprometer equipos, personal, contratos y volúmenes completos de producción. El precio de compra queda entonces subordinado al costo de no entregar.
Para responder a esa exigencia, Gastón plantea invertir la lógica habitual de la cadena: no comenzar por el proveedor para llegar al cliente, sino partir de la necesidad del cliente y reconstruir el proceso hacia atrás. Ese enfoque obliga a definir primero el servicio que debe garantizarse y, a partir de allí, establecer inventarios, rutas, proveedores, tiempos de despacho y mecanismos de contingencia.
También cambia el papel de los proveedores. Ya no alcanza con ofrecer una pieza o una materia prima. Se espera que propongan soluciones, detecten riesgos y participen en la innovación del proceso. En un entorno donde las empresas compiten con oferentes de todo el mundo, el diferencial puede estar en la capacidad de anticipar un problema, adaptar una entrega o resolver una urgencia sin trasladar la complejidad al cliente.
La logística y la cultura interna definen el resultado
La logística convierte esa estrategia en una promesa concreta. Un traslado entre Pilar y Neuquén, por ejemplo, exige vehículos seguros, planificación precisa y una hora de llegada compatible con la producción. Si el despacho se realiza hoy, pero el camión arriba después de que la planta necesita el insumo, la operación logística habrá cumplido un recorrido, pero no el servicio para el que fue contratada.
La experiencia muestra que muchas fallas atribuidas al transporte o a las compras comienzan antes, en la comunicación. La falta de coordinación entre áreas, la información incompleta o la ausencia de un objetivo compartido pueden ser tan determinantes como una demora en frontera. Por eso, la cultura de eficiencia no puede limitarse a un mensaje corporativo: cada puesto influye en el producto final, incluso cuando no participa directamente de la facturación.
En esta industria, el abastecimiento dejó de ser una función auxiliar para convertirse en una condición de continuidad productiva. La empresa que logra combinar proveedores globales, respaldo regional, herramientas aduaneras, logística confiable y comunicación interna no solo compra mejor: construye capacidad para sostener operaciones bajo presión. El material es apenas una parte de lo que recibe el cliente. Lo decisivo es la solución completa y la certeza de que llegará cuando todavía puede hacer la diferencia.
